¿Qué es la indagación apreciativa?
La indagación apreciativa (IA) es un enfoque positivo para el desarrollo del liderazgo y el cambio organizacional. El método se utiliza para impulsar la innovación entre las organizaciones. Una empresa puede aplicar una investigación apreciativa a las mejores prácticas, la planificación estratégica, la cultura organizacional y para aumentar el impulso de las iniciativas.
Este enfoque también se ha aplicado a nivel social para debatir sobre temas de importancia mundial. Por ejemplo, las organizaciones sin fines de lucro y no gubernamentales (ONG) pueden diseñar iniciativas en regiones globales y sectores industriales después de un análisis utilizando una indagación apreciativa.
Conclusiones clave:
- La indagación apreciativa (IA) representa técnicas positivas y colaborativas para mejorar el liderazgo e implementar cambios organizacionales y sociales.
- En las organizaciones, el método se utiliza para impulsar la innovación mediante el análisis de mejores prácticas, planificación estratégica, cultura organizacional e iniciativas.
- La investigación apreciativa también se ha utilizado con iniciativas de ONG y organizaciones sin fines de lucro en regiones globales y sectores industriales.
Comprensión de la indagación apreciativa
El modelo de Indagación Apreciativa se desarrolló en la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University. Se basó en una investigación de David Cooperrider y Ronald Fry.La idea central detrás de la Indagación Apreciativa es que una perspectiva de resolución de problemas crea ineficiencias y resultados subóptimos.
Dado que las empresas apuntan a mejorar la eficiencia, sobrevivir, desempeñarse mejor e impulsar la competitividad, los defensores de la inteligencia artificial argumentan que hay un énfasis excesivo en «arreglar lo que está mal» a través de un enfoque basado en el déficit. En otras palabras, un enfoque de «resolución de problemas» es fundamentalmente negativo ya que implica crítica y remediación.
En cambio, la Indagación Apreciativa busca un enfoque positivo. El modelo utiliza un análisis que se centra en los mejores y más eficaces aspectos de los sistemas vivos y las organizaciones a nivel social. La Investigación Apreciativa descubre el potencial positivo sin explotar de una organización. Por ejemplo, un modelo puede centrarse en las oportunidades, los activos, el espíritu y el valor de un sistema. El descubrimiento del potencial aprovecha la energía necesaria para facilitar un cambio arraigado en el avance, el descubrimiento y la innovación.
Los 5 principios de la indagación apreciativa
En 1990, Cooperrider y Fry establecieron cinco principios de investigación apreciativa, que incluyen:
- El principio construccionista: Las organizaciones son co-construidas por el discurso de las interacciones de los participantes. El propósito de una investigación es generar nuevas historias, lenguaje e ideas.
- El principio de simultaneidad: Las respuestas están implícitas en las preguntas formuladas.
- El principio poético: La historia de la organización siempre es coautora de personas dentro de ella a través de sus historias. Entonces, elegir el tema de la investigación puede cambiar la organización.
- El principio anticipatorio: Entender que nuestras acciones están guiadas por nuestra visión del futuro y crear una imagen positiva del futuro para dar forma a la acción presente.
- El principio positivo: El cambio organizacional positivo requiere sentimientos positivos, como la esperanza, la inspiración, el compañerismo y el fortalecimiento de los lazos sociales.
Ciclo 5-D de la indagación apreciativa
Por lo general, las organizaciones toman los principios de la Indagación Apreciativa y crean cambios utilizando un ciclo de 5D, que representa un proceso o modelo de trabajo. A continuación se muestran los cinco ciclos que implementan la mayoría de las organizaciones.
1. Definir: ¿Cuál es el tema de investigación?
En esta etapa, es fundamental aclarar el enfoque o propósito del proyecto. Esto incluye identificar el punto de partida, el propósito y lo que se necesita lograr o mejorar dentro del sistema. En otras palabras, ¿en qué queremos enfocarnos y lograr juntos?
2. Descubrir: reconocimiento de lo mejor de la organización
A través del diálogo y la investigación, el objetivo de la segunda etapa es descubrir qué funciona dentro de la organización o comunidad. El enfoque es descubrir qué hace bien la organización, sus éxitos y áreas de excelencia.
3. Sueño: imaginando lo que podría ser
Esta etapa incluye recopilar los logros pasados y los éxitos identificados en la etapa anterior para ayudar a imaginar cómo se vería la organización con una nueva visión para el futuro. Permite a quienes están en la organización soñar con lo que se podría lograr. Los participantes y empleados tienen la oportunidad de identificar sus esperanzas o aspiraciones para el futuro creando una lista de deseos.
4. Diseño: lo que debería ser
La etapa de diseño combina la segunda y tercera etapas. Combina lo mejor de lo que es junto con lo que podría ser para lograr lo que debería ser. En otras palabras, fusiona las fortalezas con las listas de deseos para formular la organización ideal.
5. Destino o entrega: creando lo que será
La última etapa establece cómo se entregará y ejecutará el diseño. Esto podría incluir cómo se integrará dentro de la organización, identificando los equipos o grupos en toda la organización o comunidad que pueden generar iniciativas y metas de cambio.
Ejemplo de indagación apreciativa
Muchas organizaciones han utilizado la Indagación Apreciativa. Por ejemplo, la Marina de los Estados Unidos utilizó el método para su programa de desarrollo de liderazgo.
A principios de la década de 2000, la Marina había enfrentado una necesidad y un deseo crecientes de cambiar su cultura y cómo se veía a la organización, ya que había experimentado desafíos con el reclutamiento y la retención.
Determinar lo que podría y debería ser
La Marina introdujo la Investigación Apreciativa a través de una serie de entrevistas desde abajo hacia arriba dentro de su estructura jerárquica. El objetivo del proceso de entrevista no era simplemente preguntar sobre los problemas de la Marina y cómo resolverlos, sino averiguar qué representaba lo mejor de la Marina de cada entrevistado.
El enfoque de la Marina fue combinar los mejores valores de la organización con preguntar Que deberia ser e imaginar que puede ser. En lugar de ver a la Marina como un problema que necesitaba ser resuelto, el objetivo cambió a una estrategia de «lo que puede ser».
Retroalimentación de 360 grados
La Marina utilizó un método de retroalimentación de 360 grados para aprovechar el conocimiento de cada persona que incluía liderazgo multidimensional. Se centra en el círculo de influencia de cada persona, como los subordinados directos, los compañeros y los supervisores, para ayudar a crear una visión compartida del liderazgo de la Marina que se necesita en el futuro.
Después de identificar la visión, generaron ideas y los cambios necesarios para crear e implementar esa visión. Crear una alineación entre todos los involucrados empoderó a los participantes al presentar ideas e iniciativas de cambio, lo que alteró la discusión de comentarios negativos a positivos.
Se recopilaron historias de liderazgo que permitieron a las personas relacionarse entre sí y adoptar diferentes tipos de liderazgo que todos los participantes deseaban dentro de la Marina. A través de un análisis de todos los comentarios, las iniciativas de cambio se centraron en varios conceptos, incluida la autonomía para actuar para aquellos que sirven en la Marina, la atención a las necesidades personales, los tipos de riesgos que toman los líderes y el trabajo en equipo.
